Análisis Detallado: Gerencia y Supervisión, su Efectividad y Calidad en las Organizaciones

Introducción

El presente documento ofrece un análisis exhaustivo del artículo "Gerencia y supervisión: su efectividad y calidad en las organizaciones" de Vladimir Estrada, publicado originalmente en Medium el 24 de abril de 2016. El objetivo de este análisis es desglosar y explicar en detalle los conceptos clave presentados por el autor, proporcionando una comprensión profunda de la perspectiva integradora que propone sobre el ejercicio administrativo, con un enfoque particular en las personas, su desarrollo y los resultados organizacionales. El artículo aborda la importancia de medir y evaluar la gerencia y la supervisión en función de los resultados, destacando la responsabilidad inherente de los directivos y supervisores en todo lo que acontece dentro de sus equipos y organizaciones. Se explorarán las definiciones de efectividad y

calidad gerencial, las dimensiones para su análisis y los momentos clave para su valoración, así como el modelo de acreditación en calidad directiva propuesto por Top Ten Business Experts.

La Responsabilidad del Directivo y la Medición por Resultados

Estrada inicia su artículo enfatizando que la efectividad y la calidad de la gerencia y la supervisión deben ser medidas, evaluadas y analizadas en función de los resultados. Esta premisa se fundamenta en la idea de que los directivos y supervisores son, en última instancia, los responsables de todo lo que ocurre en las organizaciones y equipos que administran. Esta responsabilidad se ve acentuada por el hecho de que estos roles suelen estar asociados con los más altos salarios, estímulos y atribuciones dentro de la estructura institucional. La importancia de esta afirmación radica en que establece un marco de rendición de cuentas claro para los líderes organizacionales. No se trata solo de la ejecución de tareas, sino del impacto tangible de esas tareas en los objetivos de la organización.El autor desglosa las funciones esenciales por las cuales se le paga a un gerente, que

incluyen:

Obtención, mantenimiento, retención y desarrollo adecuado de un equipo humano: Esto subraya la importancia del capital humano como pilar fundamental de cualquier organización. Un gerente efectivo no solo recluta talento, sino que también lo nutre y lo ayuda a crecer dentro de la empresa. La retención de talento es crucial para la estabilidad y el conocimiento institucional.

Utilización eficiente y/o aseguramiento de la utilización eficiente de un grupo de recursos: Los recursos pueden ser financieros, tecnológicos, materiales o de tiempo. La habilidad de un gerente para optimizar el uso de estos recursos es directamente proporcional a la eficiencia operativa de la organización. Esto implica una gestión estratégica y táctica para evitar el desperdicio y maximizar el retorno de la inversión. Toma o facilitación de la toma de ciertas decisiones: La toma de decisiones es una de las funciones más críticas de la gerencia. Un buen gerente no solo toma decisiones informadas, sino que también fomenta un entorno donde otros pueden contribuir a este proceso, delegando cuando sea apropiado y empoderando a sus equipos.

Viabilización y aseguramiento de su puesta en práctica: Una decisión, por muy buena que sea, carece de valor si no se implementa eficazmente. El gerente es el catalizador que asegura que las estrategias y planes se traduzcan en acciones concretas y que estas acciones se ejecuten de manera consistente y efectiva. Obtención o facilitación de la obtención de determinados resultados: En última instancia, el propósito de todas las funciones gerenciales es la consecución de resultados. Estos resultados deben ser medibles y alineados con los objetivos estratégicos de la organización. La capacidad de un gerente para guiar a su equipo hacia el logro de estos resultados es el indicador definitivo de su éxito. El artículo enfatiza que el directivo debe ser evaluado, retribuido, estimulado o sancionado en función de estos resultados. Esto crea un ciclo de retroalimentación que incentiva el desempeño efectivo. La clave, según Estrada, reside en una correcta definición de los resultados por los cuales se medirá al directivo, un aspecto en el que muchas organizaciones suelen fallar. Esta falla puede llevar a evaluaciones sesgadas, desmotivación y una desconexión entre el esfuerzo individual y los objetivos organizacionales. La claridad en la definición de resultados es, por tanto, un prerrequisito para una gestión efectiva y justa.

Efectividad Gerencial vs. Calidad Gerencial

Vladimir Estrada establece una distinción fundamental entre la efectividad gerencial y la calidad gerencial, conceptos que, aunque relacionados, poseen alcances diferentes. Ambos términos son cruciales para comprender el desempeño integral de un directivo. Efectividad Gerencial La efectividad gerencial, según Estrada (2010), se manifiesta cuando, a partir del ejercicio administrativo o supervisor, se cumplen las siguientes condiciones:

Logro de objetivos propuestos para un periodo determinado: Este es el criterio más directo y medible de la efectividad. Implica que el gerente ha logrado las metas cuantitativas y cualitativas establecidas para su área o proyecto dentro de un plazo específico. Esto puede incluir el cumplimiento de cuotas de ventas, la finalización de proyectos a tiempo, o la consecución de hitos operativos.

Uso adecuado y pertinente de todos los recursos asignados y gestionados: La efectividad no solo se trata de alcanzar los objetivos, sino de hacerlo de manera eficiente. Esto significa que el gerente ha utilizado los recursos disponibles (financieros, humanos, tecnológicos, etc.) de forma óptima, evitando el despilfarro y maximizando el valor. Un gerente puede lograr un objetivo, pero si lo hace con un gasto excesivo de recursos, su efectividad se ve comprometida.

Nivel adecuado de satisfacción e integración laboral de todos los empleados involucrados: Este punto resalta la dimensión humana de la efectividad. Un gerente efectivo no solo se enfoca en los números, sino también en el bienestar y la cohesión de su equipo. La satisfacción laboral y la integración son indicadores de un ambiente de trabajo saludable, lo que a su vez contribuye a la productividad y la retención de talento. Un equipo satisfecho y bien integrado es más propenso a colaborar y a superar desafíos. Aprovechamiento adecuado de las oportunidades de participación, implicación, automotivación, crecimiento y desarrollo integral, construcción de equipos de alto rendimiento, cambio y mejora continua: Este aspecto va más allá de la mera satisfacción y se adentra en el desarrollo proactivo del capital humano. Un gerente efectivo crea un entorno que fomenta la participación activa de los empleados, su implicación en los procesos, su automotivación para alcanzar metas, y su crecimiento personal y profesional. Esto conduce a la formación de equipos de alto rendimiento, capaces de adaptarse al cambio y de buscar la mejora continua. La efectividad, en este sentido, es un motor para el desarrollo organizacional y personal.

En resumen, la efectividad gerencial se centra en el logro de resultados concretos, la eficiencia en el uso de recursos y el fomento de un ambiente laboral positivo que impulse el desarrollo y la motivación del equipo. Calidad Gerencial La calidad gerencial, o supervisión de alta calidad, según Estrada (2010), se alcanza cuando, además de la efectividad, se cumplen las siguientes condiciones:

Logro de la efectividad esperada-proyectada para un periodo dado y/o en el horizonte estratégico definido por la organización: La calidad gerencial no solo implica ser efectivo en el corto plazo, sino también en el largo plazo, alineándose con la visión estratégica de la organización. Esto significa que el gerente no solo cumple los objetivos inmediatos, sino que también contribuye a la consecución de metas a largo plazo y a la sostenibilidad de la empresa. La calidad, en este sentido, es una visión a futuro. Constatación de que todos o una mayoría significativa de los empleados saben, quieren y pueden ser y hacer todo lo necesario en cada momento para el logro de los objetivos de la organización, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo: Este es un indicador clave de la calidad gerencial. Implica que el gerente ha logrado inspirar y capacitar a su equipo de tal manera que los empleados no solo tienen las habilidades (saben) y la voluntad (quieren), sino también los medios (pueden) para contribuir al éxito organizacional. Además, esta contribución se da en armonía con sus aspiraciones personales de desarrollo, lo que genera un mayor compromiso y lealtad. La calidad, por tanto, se refleja en la capacidad del gerente para alinear los objetivos individuales con los organizacionales.

Manifestación de un legítimo liderazgo gerencial a todos los niveles de la entidad: La calidad gerencial se traduce en un liderazgo auténtico y reconocido en todos los niveles de la organización. Un líder de calidad no solo dirige, sino que también inspira, motiva y empodera a otros. Este liderazgo se basa en la confianza, la comunicación efectiva y la capacidad de influir positivamente en el comportamiento y el desempeño de los demás. La presencia de un liderazgo legítimo es un sello distintivo de una gerencia de alta calidad. Estrada subraya que la efectividad es un requisito para la calidad. Esto significa que no se puede hablar de calidad gerencial sin antes haber alcanzado la efectividad. La calidad, por su parte, tiene un alcance más amplio y abarcador, incluyendo la capacidad del directivo para ser altamente efectivo en su gestión para obtener resultados, pero también incorporando aspectos relacionados con el desarrollo del capital humano, el liderazgo y la alineación estratégica a largo plazo. La calidad, en esencia, es laefectividad sostenida y amplificada por un liderazgo inspirador y un enfoque en el desarrollo integral de las personas.

Modelo de Acreditación en Calidad Directiva (Top Ten Business Experts)

El artículo de Vladimir Estrada introduce un concepto innovador: la acreditación en calidad directiva, propuesta por la institución internacional Top Ten Business Experts. Este modelo busca llenar un vacío en el ámbito de las certificaciones empresariales, que hasta ahora se habían centrado principalmente en la calidad de productos, procesos o sistemas, pero no en la calidad de la gestión directiva en sí misma. La relevancia de este modelo radica en su enfoque en el "cómo" se logran los resultados, más allá del "qué" se logra. El modelo de Top Ten Business Experts se diferencia de la evaluación de desempeño tradicional (variable cuantitativa) al centrarse en la calidad de la gestión (variable cualitativa). Esto implica analizar no solo si un directivo alcanza sus metas, sino cómo lo hace, qué habilidades y enfoques utiliza, y cómo impacta en su equipo y en la organización en general. Este enfoque cualitativo es crucial para identificar las mejores prácticas gerenciales y fomentar un liderazgo sostenible. El análisis para conferir el Sello de Acreditación en Calidad Directiva se basa en tres dimensiones esenciales que configuran un equipo de dirección de máximo rendimiento:

A. Nivel alcanzado en competencias directivas transversales Esta dimensión evalúa las habilidades y conocimientos fundamentales que un directivo debe poseer para desempeñarse eficazmente en cualquier contexto organizacional.

Incluye competencias como:

Visión de negocio: La capacidad de comprender el panorama general de la empresa, su mercado, sus competidores y sus oportunidades. Un directivo con una sólida visión de negocio puede tomar decisiones estratégicas que impulsen el crecimiento y la innovación.

Dirección de equipos: Las habilidades para liderar, motivar, desarrollar y gestionar equipos de trabajo. Esto abarca la comunicación efectiva, la resolución de conflictos, la delegación de tareas, el fomento de la colaboración y la creación de un ambiente de trabajo positivo. Un buen director de equipo maximiza el potencial de sus colaboradores.

Otras competencias relevantes: Aunque el artículo menciona estas dos específicamente, se infiere que esta dimensión abarca un conjunto más amplio de competencias, como la planificación estratégica, la gestión del cambio, la toma de decisiones bajo presión, la negociación, la inteligencia emocional y la capacidad de adaptación. La evaluación de estas competencias proporciona una imagen completa de la capacidad de un directivo para enfrentar los desafíos del entorno empresarial.

B. Nivel de compromiso con el proyecto y la empresa Esta dimensión se refiere al grado de dedicación, lealtad y pasión que un directivo demuestra hacia los objetivos y valores de la organización.

Un alto nivel de compromiso se traduce en:

Identificación con la misión y visión: El directivo no solo comprende los propósitos de la empresa, sino que los internaliza y los defiende activamente. Esto se refleja en su comportamiento, sus decisiones y su comunicación.

Proactividad y responsabilidad: Un directivo comprometido toma la iniciativa, asume la responsabilidad de sus acciones y busca soluciones a los problemas en lugar de esperar a que se le indique. Su compromiso se manifiesta en una actitud de propiedad y en la búsqueda constante de la excelencia.

Resiliencia y perseverancia: El compromiso también se mide por la capacidad de un directivo para superar obstáculos y mantener el rumbo frente a la adversidad. La perseverancia en la consecución de los objetivos, incluso en momentos difíciles, es un signo inequívoco de un compromiso profundo.

C. Nivel de sinergia que se alcanza en ese equipo de dirección Esta dimensión evalúa la capacidad del equipo directivo para trabajar de manera cohesionada y colaborativa, logrando que el resultado del conjunto sea mayor que la suma de las partes individuales.

Los aspectos clave incluyen:

Colaboración y comunicación efectiva: Un equipo directivo sinérgico se caracteriza por una comunicación abierta y honesta, donde las ideas se comparten libremente y se fomenta el debate constructivo. La colaboración entre los miembros es fundamental para la toma de decisiones estratégicas y la resolución de problemas complejos.

Confianza y respeto mutuo: La sinergia se construye sobre una base de confianza y respeto entre los miembros del equipo. Esto permite que cada directivo aporte sus fortalezas y se sienta seguro al expresar sus opiniones, incluso si difieren de las de los demás.

Alineación de objetivos y estrategias: Un equipo directivo sinérgico trabaja con una visión compartida y objetivos alineados. Esto evita duplicidades de esfuerzos, conflictos de intereses y la fragmentación de la estrategia organizacional. Lacapacidad de unificar esfuerzos hacia un propósito común es esencial para el éxito

a largo plazo. La combinación de estas tres dimensiones permite a Top Ten Business Experts analizar, diagnosticar y calificar el nivel de calidad directiva de una empresa en un momento dado. Este modelo ofrece una herramienta valiosa para las organizaciones que buscan no solo medir el desempeño, sino también mejorar la calidad de su liderazgo y, en última instancia, su competitividad.

Dimensiones para el Análisis de la Efectividad y Calidad Directiva

El artículo de Vladimir Estrada profundiza en las dimensiones que deben considerarse al negociar y definir los resultados esperados de un directivo. La Alta Dirección o el nivel superior deben tener en cuenta la obtención de logros asociados tanto a la efectividad como a la calidad, y para ello, Estrada propone tres dimensiones clave: Impacto Interno Esta dimensión se refiere a los resultados medibles que deben lograrse dentro de la organización. Estos resultados reflejan la salud interna de la empresa y su capacidad para operar de manera eficiente y armoniosa. Los indicadores clave incluyen:

Satisfacción laboral: El grado de contento y bienestar de los empleados en su entorno de trabajo. Una alta satisfacción laboral se correlaciona con una mayor productividad, menor rotación y un ambiente positivo.

Disciplina en todos los órdenes: El cumplimiento de normas, procedimientos y políticas internas. La disciplina es fundamental para la eficiencia operativa, la seguridad y la coherencia en la ejecución de tareas.

Integración del equipo humano: La cohesión y colaboración entre los miembros del equipo. Un equipo bien integrado trabaja de manera más efectiva, comparte conocimientos y se apoya mutuamente.

Desarrollo del equipo de trabajo atendido: El crecimiento profesional y personal de los miembros del equipo bajo la supervisión del directivo. Esto incluye la capacitación, el mentoring y la creación de oportunidades de aprendizaje.

Atención integral a las personas: El cuidado y apoyo que se brinda a los empleados, considerando sus necesidades tanto profesionales como personales. Esto contribuye a un ambiente de trabajo humano y empático.

Imagen e identidad grupal y organizacional: La percepción interna de la empresa y del equipo. Una imagen positiva y una identidad fuerte fomentan el orgullo de pertenencia y la lealtad.

Gestión del conocimiento: La capacidad de la organización para crear, almacenar, compartir y utilizar el conocimiento de manera efectiva. Esto es crucial para el aprendizaje continuo y la innovación.

Gestión de la calidad: La implementación de sistemas y procesos para asegurar que los productos o servicios cumplan con los estándares de calidad. Esto impacta directamente en la satisfacción del cliente y la reputación de la empresa.

Rentabilidad: La capacidad de la organización para generar ganancias. Aunque es un indicador financiero, el impacto interno se refiere a cómo las decisiones gerenciales contribuyen a la eficiencia de costos y a la generación de ingresos internos.

Eficiencia: La optimización de los procesos y el uso de recursos para lograr los objetivos con el menor desperdicio posible. La eficiencia interna es un motor para la competitividad.

Responsabilidad social corporativa (interna): Las prácticas éticas y sostenibles que la empresa adopta en relación con sus empleados y su entorno interno. Esto incluye el bienestar de los trabajadores, la diversidad y la inclusión. Impacto Externo Esta dimensión se enfoca en los resultados medibles que deben lograrse en el entorno externo de la organización, es decir, cómo la gerencia impacta en el mercado y en la percepción pública de la empresa.

Los indicadores clave incluyen:

Cuota o participación de mercado: El porcentaje del mercado total que la empresa controla. Un aumento en la cuota de mercado es un signo de éxito en la estrategia comercial y de marketing.

Fidelización de clientes: La capacidad de retener a los clientes existentes y fomentar su lealtad a la marca. Los clientes fieles son una fuente de ingresos estable y pueden convertirse en defensores de la marca.

Captación de nuevos clientes: La habilidad de la empresa para atraer a nuevos consumidores. Esto es esencial para el crecimiento y la expansión del negocio.

Índice de retorno de clientes: La frecuencia con la que los clientes vuelven a comprar o a utilizar los servicios de la empresa. Un alto índice de retorno indica satisfacción y valor percibido.

Satisfacción de clientes: El grado de contento de los clientes con los productos, servicios y la experiencia general con la empresa. La satisfacción del cliente es un motor clave para la reputación y el éxito a largo plazo.

Responsabilidad social corporativa (externa): Las acciones y políticas de la empresa que impactan positivamente en la sociedad y el medio ambiente. Esto incluye iniciativas de sostenibilidad, programas comunitarios y prácticas éticas en la cadena de suministro.

Imagen ante los públicos externos: La percepción general de la empresa por parte de clientes, proveedores, inversores y la comunidad en general. Una imagen positiva es un activo invaluable para la marca.

Competitividad: La capacidad de la empresa para competir eficazmente en su mercado. Esto implica la innovación, la diferenciación y la adaptación a las dinámicas del mercado.

Sostenibilidad: La capacidad de la empresa para mantener sus operaciones a largo plazo, considerando los aspectos económicos, sociales y ambientales. La sostenibilidad es crucial para la viabilidad futura del negocio. Impacto sobre Sí Mismo (del Directivo) Esta dimensión, a menudo pasada por alto, se refiere a los resultados medibles que deben lograrse en el propio desarrollo personal y profesional del directivo. Reconoce que el crecimiento del líder es fundamental para el éxito de la organización.

Los indicadores clave incluyen:

Capacitación para el puesto actual: La adquisición y mejora de las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar eficazmente las responsabilidades actuales. Esto asegura que el directivo esté siempre al día con las mejores prácticas y tendencias.

Desarrollo orientado a futuros puestos: La preparación del directivo para asumir roles de mayor responsabilidad en el futuro. Esto implica la identificación de brechas de habilidades y la planificación de un camino de desarrollo profesional.

Nivel de motivación por la tarea: El entusiasmo y la energía que el directivo invierte en su trabajo. Un alto nivel de motivación personal se traduce en un mejor desempeño y en la capacidad de inspirar a otros.

Calidad de las relaciones humanas: La habilidad del directivo para construir y mantener relaciones positivas con colegas, subordinados y superiores. Las relaciones sólidas son esenciales para la colaboración, la comunicación y la resolución de conflictos.

Enfoque y priorización de lo importante: La capacidad de un directivo para identificar las tareas y objetivos más críticos y asignarles los recursos y el tiempo adecuados. Esto es fundamental para la eficiencia y para evitar la dispersión de esfuerzos.

Capacidad de solución de problemas y toma de decisiones: La habilidad paraanalizar situaciones complejas, identificar problemas, generar soluciones creativas y tomar decisiones informadas y oportunas. Esta es una competencia central para cualquier líder.

• Realización personal: El sentido de propósito y satisfacción que el directivo obtiene de su trabajo. La realización personal contribuye al bienestar general y a la longevidad en el rol. Estas tres dimensiones proporcionan un marco integral para evaluar la efectividad y la calidad de la gerencia, asegurando que se consideren tanto los resultados tangibles como el impacto en las personas y el desarrollo del propio líder. La integración de estas perspectivas permite una valoración más holística y justa del desempeño directivo.

Momentos para la Valoración de la Efectividad y Calidad Gerencial

Finalmente, Vladimir Estrada propone un modelo de evaluación de la efectividad y calidad de la gerencia basado en tres momentos clave para su valoración. Este enfoque temporal permite un seguimiento continuo y la posibilidad de realizar ajustes a lo largo del ciclo de gestión, en lugar de una única evaluación al final.

1. Valoración Inicial La valoración inicial se realiza al comienzo de la gestión de un directivo o al inicio de un periodo determinado (por ejemplo, un año fiscal o el inicio de un proyecto importante).

Su propósito principal es:

Conocer el punto de partida: Establecer una línea base clara del desempeño actual del directivo, las capacidades de su equipo, el estado de los recursos y los desafíos iniciales. Esto permite identificar las fortalezas y debilidades existentes antes de que comience el periodo de evaluación.

Definir expectativas y objetivos: Es el momento ideal para negociar y acordar los resultados esperados, tanto en términos de efectividad como de calidad, para el periodo venidero. Esta claridad en los objetivos es fundamental para una evaluación justa y para alinear las expectativas entre el directivo y la Alta Dirección.

Identificar necesidades de desarrollo: Con base en el punto de partida y los objetivos, se pueden identificar las áreas en las que el directivo o su equipo necesitan capacitación, apoyo o recursos adicionales. Esto permite una planificación proactiva del desarrollo.

2. Valoración Intermedia

La valoración intermedia se lleva a cabo durante el transcurso de la gestión o del periodo de evaluación. A diferencia de la valoración final, su objetivo no es juzgar eldesempeño definitivo, sino proporcionar retroalimentación y permitir ajustes.

Sus funciones principales son:

Realizar ajustes y correcciones: Permite identificar desviaciones respecto a los objetivos iniciales y tomar medidas correctivas a tiempo. Si un proyecto se está retrasando o un indicador clave no está alcanzando los niveles esperados, la valoración intermedia ofrece la oportunidad de reajustar estrategias, reasignar recursos o modificar planes.

Proporcionar retroalimentación constructiva: Ofrece al directivo la oportunidad de recibir comentarios sobre su desempeño hasta el momento, tanto en sus fortalezas como en sus áreas de mejora. Esta retroalimentación debe ser bidireccional, permitiendo al directivo expresar sus desafíos y necesidades.

Mantener la motivación y el enfoque: Un seguimiento regular ayuda a mantener al directivo y a su equipo motivados y enfocados en los objetivos. Permite celebrar los avances y abordar los obstáculos antes de que se conviertan en problemas mayores.

Reconocer logros parciales: Es una oportunidad para reconocer los éxitos y avances que se han logrado hasta el momento, lo que refuerza el compromiso y la moral del equipo.

3. Valoración Final La valoración final se realiza al cierre de la gestión o del periodo de evaluación. Es el momento de evaluar los resultados definitivos y determinar el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos.

Sus propósitos clave son:

Evaluar los resultados finales: Determinar si los objetivos de efectividad y calidad se han logrado plenamente, parcialmente o no se han logrado. Esta evaluación debe ser integral, considerando todas las dimensiones de impacto (interno, externo y sobre sí mismo).

Tomar decisiones sobre retribución y desarrollo: Los resultados de la valoración final suelen estar vinculados a decisiones sobre bonificaciones, ascensos, planes de desarrollo profesional o, en casos extremos, acciones correctivas.

Identificar lecciones aprendidas: Analizar qué funcionó bien y qué no, para extraer aprendizajes que puedan aplicarse en futuras gestiones. Esto contribuye a la mejora continua de los procesos gerenciales y organizacionales.

Planificar el siguiente ciclo: Con base en los resultados de la valoración final, se pueden establecer nuevos objetivos y planes para el próximo periodo, reiniciando el ciclo de evaluación. Este modelo de tres momentos para la valoración de la gerencia y supervisión es un enfoque dinámico y proactivo que permite una gestión del desempeño más efectiva y un desarrollo continuo de los líderes organizacionales. Al no depender de una única evaluación, se fomenta la adaptabilidad, la retroalimentación constante y la mejora incremental.

Conclusión

El artículo de Vladimir Estrada sobre la gerencia y supervisión ofrece una perspectiva integral y profundamente relevante para las organizaciones contemporáneas. Su énfasis en la medición por resultados, la distinción entre efectividad y calidad gerencial, la propuesta de un modelo de acreditación y la delineación de dimensiones y momentos para la valoración, constituyen un marco robusto para el desarrollo de un liderazgo organizacional de alto impacto. La tesis central del autor, que la efectividad es un prerrequisito para la calidad, resuena con la necesidad de un enfoque holístico que no solo busque el cumplimiento de metas, sino también el desarrollo humano y la sostenibilidad a largo plazo. En un entorno empresarial cada vez más complejo y dinámico, la capacidad de los directivos para ser efectivos y, más allá, para ejercer una gerencia de calidad, se convierte en un diferenciador clave para la competitividad y el éxito organizacional.

Referencias

[1] Estrada, V. (2016, 24 de abril). Gerencia y supervisión: su efectividad y calidad en las organizaciones. Profesorestrada.pro. https://profesorestrada.pro/gerencia-y-supervisi%C3%B3n-su-efectividad-y-calidad-en-las organizaciones-9a06ccaa1274